为方便各企业单位了解2023年自贡市中小企业股权设计要点以及不同时期设计方案等问题，下面小编将为大家详细介绍，参考如下，看完之后有任何问题，或是想要了解更多内容，可以直接致电咨询，政策小编在线解答。

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　　一 公司控制权

　　前面我们谈到，企业要做股权设计时，一定要问自己两个问题：

　　一是我们做股权设计的目的何在？

　　二是公司控制权如何安排？

　　下面就来谈谈公司控制权，其实，股权设计也好，股权激励也罢，都是为了解决公司向前发展的目标，但是一定要清醒，任何事物都是一把双刃剑，如果股权设计或股权激励做的不好，就会影响到公司的控制权，导致公司僵局，眼在的还会导致解散和清算公司，大家肯定都听过俏江南的故事。

　　公司控制权主要体现在股东因其法律地位和资格对于公司享有的权利统称。

　　公司层面，有公司经营管理权、表决权、审批权、决策权、公司解散请求权、日常经营管理权、股东代表诉讼权等。

　　表决权层面，有议案提案权、会议召集权、会议主持权等；财产权里方面，有分红权、剩余采取分配权、增资认购权、股权转让权等。

　　本质上，就是明确谁是老板的问题，所有股权设计方案核心都是围绕公司控制权来做的。

　　企业处于不同的发展阶段和历史时期，股权设计的理念、重点、目的、具体方案都不同。

　　二 初创期

　　处于天使投资期或初创期的企业，并不建议大家用非常复杂的股权设计方案，如动态股权设计，尽可能采取静态股权设计方案。

　　因为对于一个初创型的企业来说，创始人和员工对比较少，管理层级和幅度都非常偏平，都可以触及到。

　　按照管理层级理论，一般一个企业管理层级通常不能超过三个层级，最好采取项目制、事业部制扁平型结构，不要采取金字塔或多层级组织架构；因为组织管理层级越多，管理信息越失真，信息越不对称。

　　对于管理幅度来说，一般上下级管理幅度一般是5-7人为佳，当然也有些很牛逼的创始人或管理者，管理幅度可以到15到20人。

　　鉴于上述因素考虑，建议初创期企业选择静态股权设计为主，这样简单易行。同时采取“1+N”股权设计模式，具体为“一加二加三，一大于二加三”。

　　什么意思呢？

　　就是一个初创企业中，如果我是创始人，我是大老板，我的持股比例通常是要大于另外两个创始人和合伙人的，即“大股东1大于股东2+股东3”，就是设立一位创始人为老大持大股，其他股东和合伙人持小股合计小于大股东持股比例。

　　大股东和创始人的开明专制，就是指初创企业在起步阶段，尽可能一个人做决策，特别是像互联网技术型企业，这个市场有可能两三个月就发生了很大变化，公司随时要根据市场和客户变化而发生变化，应当交给对市场和客户非常敏感的创始人去做决策，而不是进行民主讨论会，就拖不决，所以一定要有个人来拍板，所以称之为开明的专政，同样表决权也是如此处理。

　　三 成长期

　　根据工信部最新的统计数据来看，中国的企业存活年限大概也就是在2.7到3.5年。

　　对于经过了初创期的企业来说，只要经历过了生存期，接下来就会进入快速发展成长期，这时做股权设计方案时，就要采取动态股权设计为主静态股权设计为辅的原则，结合股权激励模式，将合伙人、高管、核心员工打造成为利益共同体或事业共同体。

　　因此，企业至少在五年甚至七年发展以后，才真正需要考虑股权激励问题。与初创企业设计的侧重点是不一样的，刚开始创业的话，是以简单易行为主，方便管理，方便调头。

　　当企业的商业模式、客户、产品、渠道、市场等都稳定下来并顺利发展时，就要解决利益共同体和事业共同体的问题，并将其提升到公司未来发展的议事议程上。

　　所以这时候的股权设计目的要从这几个方面考虑：

　　引进战略投资人还是是财务投资人；经过几年磨合和组织淬炼，普通员工已经能够独当一面，进化为核心员工甚至高管了，因此就要进行组织变革，怎样通过组织裂变留住优秀人才，吸引优秀人员并组建优秀团队，让他们冲锋陷阵，打拼江山，占领市场成为领头羊。

　　股权设计就要增加一些变量，如有效时间、贡献值和里程碑、绩效考核制度等，以一年短期目标为基础，制定中长期目标，可以采取期股、期权、全员持股计划，也可以采取赠与股权、限制性股权、业绩股权，甚至合伙人制度等股权激励工具，通常激励股权可以采取3-5年一次，每次控制在3-5%之间，实施3-5轮股权激励计划，直到实现企业IPO上市的目标。

　　对于企业股权设计层级可以采取更为复杂的金字塔架构或多层交叉结构、分散型结构来进行具体设计，首先设立一个控股公司，作为母公司；然后通过这个母公司对项目公司直接控股，同时讲投资人、合伙人作为直接股东，将被激励对象放入一个有限合伙企业的持股平台内进行间接持股；再将该项目公司作为平台分别对每个项目设立相应的项目公司，采取母公司和投资人、合伙人并列持股的做法。

　　好处是什么呢？

　　一是可以分散股权风险，二是放大资本功能，三是可以合理规避税收。

　　为了防范公司控制权旁落他人，可以采取《委托表决协议书》《一致行动人协议书》《有限合伙企业协议书》等法律文件进行约定，保证控股股东或创始人对公司控制权。

　　这个时候，就要求企业对投资人、合伙人、被激励对象的选择问题，可以通过企业文化，共建企业核心价值观来实现。

　　四 成熟期

　　成熟期的企业主要是来解决保持其领先地位的问题，寻找企业发展的第二曲线。

　　所以股权设计方案就要围绕股权激励为主，一动态为主、静态为辅去设计。比较常见的股权激励方案有股票期权、期股、全员持股计划、限制性股权、业绩性股权、股权增值权等。

　　股权激励比较难解决的难题，就是如何选拨被激励对象以及如何做好组织裂变？以海尔、海澜之家为例，它采取的是以项目为主导，参考阿米巴并结合内部组织裂变方式解决这个问题。

　　首先由员工选择一个创业项目，并以此设立一个项目公司，公司只占20%到30%，创业员工持股70-80%。

　　公司给钱、给人、给后勤保障、产品配送、物流供应、产品售后服务等全流程支持。

　　这样做的好处是，创业员工及其项目公司的员工与公司没有劳动用工关系，减少用工法律风险；由于这些创业员工都是公司已经度过磨合期的具有贡献值的员工，对公司企业文化也是认同，让创业员工自发寻找公司业务成长的第二曲线，相对管理成本较低，可以分散商业风险，保证创业成功率。

　　五 衰退期

　　与处于成熟期的企业来讲，进入衰退期的企业，急需解决业务转型和安全退出的问题。

　　往往常规的那些股权激励工具实际效果不是太好用，所以建议可以采取能通过直接获取金钱或货币的方式去做，可能效果会好些，如采取赠与实股、全员持股计划、业绩性股权等方式进行股权激励。

　　不论是那种工具，就是要记住一点，这些股权激励工具一定要让被激励对象有真金白银的给到现实物质奖励，才会发生实际激励效果。

　　因为不像初创期或成长期的企业，它能够眼见为实看到公司的发展未来。如成熟期企业一样，需要采取短期物质激励方式解决问题，如设计一个1-2年期限的限制性股权、1年期等业绩性股权或者全员持股计划，制定适当的经济业绩目标，如年收入增长额、利润增长率、利润增长额等直接经济数据，采取季度、半年度和年度兑现激励股权或货币的形式，眼见为实的经济利益反而是更有效的。

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