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　 股权设计中的常见错误

　　1、股权设计≠股权激励

　　股权激励是股权设计的重要功能之一，但股权设计并不等于股权激励。股权设计应站在公司整体经营目标的高度，更多地对内部和外部的各种资源（包括人力资源）、要素、方法和战略进行协调，形成服务于整体目标的体系。

　　2、股权设计激励不足

　　与第一点相对应的是，许多公司已经下定决心做股权设计，但股权设计解决方案没有吸引力或激励性。例如，当一家公司刚刚起步或规模很小时，股权的实际价值就已经很低了。如果原始股东提供的股权比例不高，就很难具有吸引力和激励性。潜在的股权接受者将自行计算。如果他们没有增加太多的收入和股权，而是增加了许多条件、要求和贡献，如果不划算，最好不要这样做。

　　3、太容易了

　　这主要针对初创企业或小公司。原股东基于对核心员工的认可和关心，大幅降低甚至没有设定股权推进和退休的条件和门槛。一些公司甚至直接采取送礼等方式，直接导致获得感和珍惜感淡薄，甚至收件人认为这是理所当然的或远远不够。因此，利益捆绑、共同发展的基本目标自然难以实现。

　　4、一厢情愿

　　主要是指股权设计过程中双方预期不匹配、不一致、沟通不畅。这是我们在实际工作中经常遇到的情况。例如，一些公司已经发展多年，达到了一定的水平和规模，拥有更多的分支机构和更多的中高层核心管理人员。公司愿意设计股权制度，并提供一些内部核心团队激励措施。最初的股东认为，提供10%的可能性已经是极限，因为它是从现有股东那里稀释出来的，未来可能产生的真正增长或发展效果尚不清楚。核心管理团队可能多年来一直是杰出的执行者和价值贡献者，他们可能认为公司实际上是由这些人建立的。管理团队应该有40%、50%，甚至像华为这样的骨干股东持有80%或90%的股份。这显然是一厢情愿的想法，认为我们不在同一个频道上。

　　5、股权设计中的模板问题

　　通过以上分析，回到一开始常见的“模板”问题，我们可以很容易地得出结论，股权设计是一项系统工程，每个公司（或商业实体）都有不同的业务、行业、资源、基因、发展阶段、管理方法等。原始股东的目标、模式、方法和风格也不同，并且没有通用的模板。任何基于模板的股权设计方法都倾向于教条主义和形式主义，其有效性不言而喻。

　　8、 关于股权设计的几点建议

　　1、企业目标是股权设计的出发点和落脚点

　　所有的战略、方法和支持措施都应该为企业的发展目标服务，股权设计也不例外。股权设计不是为了股权设计，更不是企业管理发展的本末倒置。因此，第一步是明确公司的发展目标，包括支持公司实现发展目标的商业模式、战略规划和实施路径、组织支持等。作为股权设计的战略、工具和方法之一，它将更有效地协调和协作，以产生更大的整合价值。

　　2、企业基因是股权设计的决定因素

　　俗话说：“老板是公司的天花板。”我们可以将公司的基因延伸到原始股东、发展阶段、现有团队、行业属性和发展模式等多个因素。例如，一些原始股东具有特殊的分享精神，而另一些则强调控制。股权设计或顶层设计都涉及事前和事后的设计，不能从未知的事后结果中得出当前的行为和选择。并不是每个原始股东都有模式和勇气将其股份减至2%以下（以华为为例）。绝对控制和分享都有成功和失败的案例，无论是对是错。但企业基因几乎是不变的，这是股权设计的决定因素。

　　3、股权设计是基于价值贡献的“权钱”平衡

　　股权是一种债券，也是一种载体。它的基础应该是某些或几个商业要素，如人才，对公司的促进和发展做出的价值贡献，以及基于这种贡献的价值交换或利益约束和发展机制。其核心在于权力和金钱之间的动态平衡，一旦不平衡，就很难持续下去。这里还有两个要点，一是价值贡献，包括价值贡献的评估、衡量和交换方法；二是权力与金钱的动态平衡机制。权力何时调整，货币何时调整，两者之间应该保持什么样的平衡？这是股权设计产出计划的关键。

　　4、企业自身的能力是股权设计实施的最可靠保证

　　股权设计的最终目标是实现。我一直坚持这样一个理想，即企业本身有能力设计和执行股权，这也是执行最可靠的保证。通常，没有人比企业家更了解他们的公司、业务、团队，甚至行业，以及他们的目标。每件事都有利弊，因为熟悉并专注于公司的业务，往往很难同时具备专业和系统的能力来构建业务顶层并执行。它也经常缺乏从行业外和产业链高度审视公司现有的业务管理。

　　5、专业机构是股权设计的有效手段和必要杠杆

　　当自己的能力还存在一定程度的不足，可以通过自己的学习来弥补和提高，也可以寻求专业机构或团队的合作。你自己的学习不一定能够快速转变，也不一定具有成本效益。然而，尽管专业机构或团队是利用整合的最有效方式，但他们的选择带来了重大风险。专业机构或团队是否专业化？对公司的理解和掌握程度有多深？有足够的努力吗？是否有一个彻底而详细的工作流程和沟通机制来直接应用模板？这些不确定性将直接影响股权设计的科学合理和执行的有效性，也可能导致委托难。如果能够在专业信任的前提下，与专业机构形成深度陪伴、合作共赢的模式呢？实际上，它已经回到了股权设计的原点，实现了内外部资源的整合。专业机构无疑是推动公司发展的资源要素之一。这就是我们在公司管理中经常称之为“实现内置功能的外部专家”的深度配套咨询服务模式。

　　股权设计与公司治理之间的影响和联系，以及公司的决策机制，本文尚未涉及。然而，这是公司早期“分而治之”、防患于未然的决策治理规则中最重要、最关键的部分。如果对股权设计有一个完整而清晰的系统理解，对公司的发展目标、模式和路径有一个清晰的系统规划，自己的基因有意愿和能力撬动更大的内外部资源，专业机构能够深度陪伴和合作，那么股权设计就能充分调动、激励、，并整合内外部人才和产业资源，引领并加速公司战略蓝图的完美呈现！

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